Tu empresa no pierde talento: lo está expulsando

A todos nos gusta el talento, hablamos de él con una confianza que a veces me asombra. Todos decimos que no solo detectamos el talento, que lo cuidamos, que lo cultivamos, y que si no lo tienes, con el curso de dos horas y media entre café y una pasta de chocolate te convertimos en un experto en descubrir y gestionarA veces, nosotros tenemos la suerte de encontrar una persona con talento y a veces, conseguimos no estropearlo en el proceso. Esto es un suceso que ocurre mucho en el deporte, jóvenes con proyección que se integran en un sistema de alto rendimiento para convertirse en parte de un sistema que no solo lo pule tan bien, sino de forma tan concienciada que le elimina todo el talento que podría haber tenido. Algo que ocurre también en las empresas, que convertimos perfiles que podrían brillar y dar de comer los siguientes cinco años con sus aportaciones en esclavos de procesos y normativas que demuestran que el experimento de los plátanos y la escalera tiene todo el sentido.

Por eso, más allá de ponernos todos estupendos con lo que creamos talento, detectamos talento, o cualquier otro sinónimo, lo que me preocupa cada vez más es cómo cuidamos el talento que nos han dado. Por razones que todos los de RR. HH. conocen, las posiciones de líder se basan más en un título en la tarjeta que en una formación y una capacidad, y estos perfiles sí creo que se les puede formar para ser unos mejores gestores, facilitadores y en resumen ser lo que dicen que su tarjeta afirma que son.

Voy a escribir a vuelapluma las causas que me vienen a la memoria, las razones por las que el talento se quema. No voy a ser muy exhaustivo y voy a recurrir a la memoria y a la experiencia recordando los lugares por donde compañeros míos han pasado y que yo a veces también he tenido que transitar.

Falta de dirección clara

Nadie sabe hacia dónde remamos, con las variantes de que los martes queremos ir al norte, los jueves al sur y los miércoles y viernes hay otro responsable que nos dice que hay que ir al este.

No saber qué se quiere es un error tan básico que me sigue doliendo el alma, como ocurre tantas veces. Si no conocemos dónde queremos ir, no tenemos ni la más remota idea de qué hay que hacer. Pero muchas organizaciones, para dar la impresión de control y mando, exigen trabajos que al cabo de poco tiempo se tiran a la basura, a pesar de las reuniones, los sprints y la presión que se desliza de arriba a abajo, donde el último de la fila ve cómo todo se centra en sus espaldas.

Siguiendo con esta lógica, tenemos los indecisos, que no saben si quieren carne o pescado, y van cambiando de prioridad y objetivos. Esto ocurre porque en el fondo no tienen ni la más remota idea de qué se necesita y tienen poca confianza como para expresarlo en público y consensuar una idea común, o bien porque arriman el ascua a su sardina en función de lo que diga la dirección y quieren ganar puntos. En ambos casos, el que se pasa el día corriendo de un sitio para otro como pollo sin cabeza no creo que esté muy contento de los cambios de prioridad.

Otro punto interesante es qué se considera éxito. En formación diría que éxito es que el niño quiera seguir jugando, en la empresa debería ser que el salario emocional le mantenga ligado y vinculado con la empresa. Pero la verdad es que el éxito se define como ganar a cualquier precio la mayoría de las veces. Y esto te da un número, una cifra que te permite presentarte ante los demás: soy campeón de Catalunya, he aumentado ventas en un 20 % y lo único que has conseguido es quemar al equipo.

También es posible que el éxito se convierta en el fracaso del siguiente que venga cuando entregamos productos que sabemos que tienen errores pero no hemos querido corregirlos porque esto ya será responsabilidad de otro, o más sencillo, que el éxito solo tenga un dueño, y no sea compartido con todos.

Mejor no hacer nada ante el riesgo de equivocarse

Cualquiera que tenga interés en estos temas sabe que lo que define un equipo de éxito se basa en tener un ambiente laboral donde se pueda comunicar, y comunicar no es decir “muy bien” sino que los errores se comuniquen, que se pueda hablar de inseguridades, que equivocarse no sea un estigma.

Estos entornos, donde el fallo está señalado de forma significativa, donde la duda solo tiene el significado de debilidad y cuando las preguntas no se contestan porque ya ni se atreven a realizarse, son la antesala del descalabro.

Si tú como líder no eres capaz de generar no solo la confianza, sino el contexto para entender el error, analizarlo y aprender de él; si todo el que se equivoca se margina, aparta y se le recuerda ese error, ¿cómo crees que va a afrontar las situaciones que nos toca vivir? A día de hoy no hay verdades, hay probabilidades, y esto significa asumir un porcentaje de fallo, y si no podemos proteger a nuestro equipo para que el fallo sea parte del proceso, nadie va a arriesgarse ni salirse del protocolo. Consecuencia: cero errores, cero creatividad, cero mejoras, cero beneficio a largo plazo.

Sobrecarga sin sentido

Esta es una discusión que he tenido más de una vez con algún jefe que llegó a tener ese cargo por misterios de la vida. Él afirmaba que hay que dar el cien por cien siempre, y yo soy más del dar el ochenta por ciento el ochenta por ciento del tiempo, porque cuando venga el momento de apretar, tendrás ese margen de reacción, pero si ya das todo lo que tienes, no hay capacidad de reacción.

Esto me recuerda a la historia de dos leñadores que se levantaban a cortar leña a las nueve de la mañana, uno durante 10 horas seguidas y el otro hacía cuatro horas, desaparecía durante dos más, y luego continuaba otras cuatro. El resultado al final del día era que el que desaparecía durante dos horas cortaba más leña que él. El que se deslomaba 10 horas diarias le preguntó qué es lo que hacía durante esas dos horas, y simplemente le dijo: “primero descanso y luego afilo el hacha”. Y confío en que todos veáis la metáfora del hacha que simboliza mejorar conocimientos y habilidades.

Desalineación entre capacidad y rol

¿Os suena esto de conocer tres personas que tienen el mismo trabajo, en la misma empresa, y para uno es un tostón y para otro es algo que le gusta y reconforta y para el tercero es una fuente de estrés y ansiedad? Es el mismo trabajo, misma exigencia, misma empresa, pero tres reacciones totalmente distintas. Lo que cambia son las personas y cada una de ellas tiene capacidades diferentes, lo que implica que el trabajo que han de hacer no se percibe de la misma forma: para unas será aburrido, para otras un reto y para el resto, algo que les supera y no saben cómo gestionarlo.

En las empresas ocurre lo mismo, pero basta con acudir a las ofertas de empleo y ver qué requisitos piden para un trabajo. Estoy de acuerdo en que ahora las empresas tienen la sartén por el mango con el paro que hay, pero han de ser conscientes de que van a contratar personas por encima de lo que necesitan y les durarán dos días. No es que falte talento, es que el talento no acepta las normas que hay y no entendemos que para ser científico en el CERN no es necesario acreditar tener conocimiento de lenguas muertas.

Yo tengo una silla que no puede estar vacía

Al mal líder se le reconoce rápido por este factor: quiere poder ver a su equipo siempre. Si no los tiene cerca y sobre todo, si no vienen a la oficina todos los días y todas las horas se pone nervioso. Has de conocer muy bien tu trabajo y a tu equipo para poder controlar los tiempos, las cargas y lo que están haciendo sin tener que pasearte como un profesor en un aula en medio de un examen para que los niños no copien.

El presencialismo es una lacra y solo tiene sentido en trabajos por turnos o con horarios claros como puede ser retail, logística, etc. Hemos de saber gestionar a las personas no porque las vemos sino por lo que nos producen y entregan en tiempo.

Además, esta cultura de estar disponibles nos lleva a la esclavitud moderna: como tienes móvil de empresa, te puedo contactar cuando quiera, lo cual es otro clavo en el ataúd que entierra al talento.

Hablar es de cobardes

Este punto, y último, es uno de los que más he sufrido y me duele personalmente. La falta de comunicación, cuando no solo hay interés en la persona sino en lo que produce y entrega. Lo cual puedo llegar a entender, pero cuando la conversación consiste en escuchar, asentir y no plantear problemas es cuando se me encoge el alma.

Hay personas que necesitan que les escuchen, necesitan explicar su vida y otras que no, que son directas y claras. Y a todas hay que darles su contexto de expresión y relación. No me sirve que esto es un negocio y no te lo tomes de forma personal. Evidentemente que no deberíamos hacerlo, pero hemos de ser conscientes de que todos somos personas y que si se ha muerto mi madre, mi hijo o tengo un problema o una situación con un cliente, escuchar no es una pérdida de tiempo, es un momento de mostrar conexión.

Si no somos capaces de relacionarnos con nuestro equipo a un nivel humano, ¿qué dice esto de nosotros? ¿Cómo van a confiar? ¿Cómo vamos a tener un feedback honesto?

Ojo, y con conversación no digo que seamos todos el capitán gominola a bordo de la piruleta mágica en el país de las chuches. Hemos de dar la información necesaria, a veces dura e incómoda, pero también ser capaces de darla de una forma que nos comprendan y entiendan, y a su vez, recibir el feedback que nos dan, porque mandar puede gustar, pero hemos de aceptar las críticas que nos pueden llegar por cómo lo hacemos.

Si diriges personas, esta responsabilidad es tuya. El talento no se pierde por falta de capacidad, se pierde por contextos mal diseñados. Pregúntate con honestidad qué estás reforzando: ¿la obediencia o el criterio?, ¿la presencia o el impacto?, ¿el resultado inmediato o la sostenibilidad del equipo? Liderar no es exigir más, es crear las condiciones para que otros puedan dar lo mejor sin romperse en el intento. Revisa tus decisiones, escucha de verdad, define rumbo y protege el espacio donde se pueda pensar, equivocarse y crecer. Si quieres resultados extraordinarios, empieza por construir entornos que no destruyan a quienes deben lograrlos.