Subir sueldos no retiene talento. Solo compra tiempo.
Retener talento no es nada fácil. Son profesionales que, si han trabajado su marca personal —sea lo que signifique este concepto—, tienen ofertas de forma más o menos regular para cambiarse de empresa. Como herramienta, la que más se ha usado para intentar retenerlo es subir el salario para disminuir la rotación, pero, como todo lo que toca el parné, tiene un recorrido limitado. Según estudios, la duración de este estímulo dura de dos a tres meses y la dopamina generada por factores crematísticos se diluye y te ves de vuelta al principio de la rueda.
Asumiendo —y es mucho asumir— que pagas un salario acorde al mercado y a las posibilidades de la empresa (no es lo mismo Francisco de Deloitte que Paco de Consultorías Paco and Sons), las claves para retener talento no residen en principios que a veces tildamos de paparruchas, pero que, gracias a las nuevas generaciones —y a pesar de todas las veces que les he criticado—, están volviendo a poner encima de la mesa de negociación.
Un tema importante que hay que tener en cuenta es que todas las personas tenemos unos valores, y poder estar en una empresa que los refleje es importante. Tú puedes ganar un salario de seis cifras haciendo de abogado de personas que viven en la zona gris de la ley y cuyo trabajo es maximizar ese gris y dejar claro que hay una diferencia entre lo que es justo y lo que es legal. Si eres de los que creen en una justicia más al estilo espiritual, trabajar para ciertos perfiles te será más complicado y, por mucho salario que tengas, será difícil. El ejemplo lo hemos tenido hace poco, cuando se ha usado un producto de IA para optimizar ataques militares. Si eres programador y estás convencido de que la filosofía de la guerra es el argumento del que no tiene razón, es poco probable que un aumento de sueldo limpie tu conciencia y es posible que aceptes otro trabajo —con mejor o peor sueldo— en una empresa con unos valores más alineados.
En esta línea, es importante saber que tu trabajo importa. No es lo mismo hacer campañas de marketing para conseguir que la población vea aceptable comer más de lo necesario que realizar una campaña para evitar cualquier tipo de discriminación. Tengo claro que en la primera hay más dinero y en la segunda no, pero es más que probable que una consiga más motivación intrínseca para alcanzar el resultado. Y en este proceso de reducir la discriminación no es necesario que seas el autor del copy: si eres quien trae los cafés, maqueta, diseña o simplemente mantiene el servidor, es probable que te sientas orgulloso de estar en esa empresa. Y si, además, eres el del copy, el orgullo no te cabe en el pecho.
Saliendo de los valores, otro punto importante es que lo que sabemos hacer se tenga en cuenta y que nuestras responsabilidades estén centradas en esas habilidades lo máximo posible, sin medirnos por contingencias que no reflejan nuestro verdadero yo. Además, si esto no fuera suficiente, está el formar a la gente, empujarla y motivarla para seguir creciendo, ya sea de forma vertical o horizontal. Saciar el hambre de aprender de los perfiles motivados, porque ya lo dijo un directivo: un trabajador formado que se va es caro para la empresa, pero uno no formado que se queda es todavía más caro.
Otro tema importante del que no se habla lo suficiente es el miedo de algunos mandos medios a soltar el poder. Querer controlarlo todo es el primero de tus últimos errores. Contrata a gente que sepa más que tú y déjales hacer, porque si quieres manejarlo y controlarlo todo, mejor no lo fiches: contrata al primero que pase por la calle y dile lo que quieres hacer. Has de dar autonomía y, por supuesto, la responsabilidad de sus actos.
Hablar: qué poco valorada está esta capacidad, pero no en el líder, sino en el trabajador. Lo habitual es que las conversaciones sean top-down (de arriba abajo). Lo ideal sería que fuera todo lo contrario: encontrar espacios donde la comunicación de igual a igual fluya, que sea significativa y abierta para plantear situaciones que pueden ser incómodas, pero que se han de plantear. Tener ese espacio donde existe la confianza y la seguridad de que se pueden plantear situaciones y problemas para juzgar y evaluar el problema, y no a la persona.
Y ya para ir finalizando, está el dar retroalimentación, también conocida como feedback. Es importante tener al equipo informado de cómo va todo: de lo negativo, pero también de lo que hacen bien. El refuerzo positivo es un factor que ayuda a crear un mejor ambiente de trabajo, pero ojo, sin caer en el paternalismo y siendo objetivo y justo.
Por último, pero no por ello menos importante, el equilibrio entre vida personal y profesional. No todos tendrán hijos, no todos tendrán familia, pero seguro que todos tienen amigos o aficiones, ya sea leer, ir al cine o lo que sea. Tener un espacio para poder crecer de forma no profesional mediante otro tipo de aficiones es importante para mantener ese circo de tres pistas que es nuestra vida: nosotros, amigos y trabajo.
Estas serían mis ideas, no exhaustivas pero sí importantes, y que creo que no solo los líderes, sino también la cultura de la empresa, han de cuidar no solo para mantener el talento, sino para hacer emerger el que está oculto, evitar el burnout y conseguir el mejor clima laboral posible.
Al final, retener talento no va solo de contratos, salarios o métricas de rotación. Va de personas. De entender que detrás de cada rol hay alguien que quiere sentir que su trabajo tiene sentido, que su esfuerzo es visto y que el lugar donde pasa gran parte de su vida merece la pena. Si lideras un equipo o formas parte de una organización, pregúntate con honestidad: ¿estamos creando un lugar donde la gente quiere quedarse o solo uno del que todavía no se ha ido? Cambiar la cultura no ocurre de un día para otro, pero sí empieza con pequeñas decisiones diarias. Y quizá la más importante es recordar que cuidar a las personas nunca ha sido un coste: siempre ha sido la mejor inversión.