Seguridad psicológica: la base invisible del alto rendimiento
La seguridad psicológica es un tema que emerge de forma recurrente en mis lecturas diarias. Muchas veces no sabemos cómo integrar bien la gestión emocional dentro de los equipos y, sobre todo, el líder tiene problemas de gestión de la presión, y los sentimientos no procesados alteran su capacidad de razonar de forma sosegada. Ocurren varias reacciones en cadena y una de ellas, antes o después, acaba con equipos desmotivados, poco reactivos y sin iniciativa, y todo ello porque se ha destruido el espacio de confianza que existía o que, quizás, nunca existió.
Esta idea implica poder comunicarse de forma abierta y honesta, de manera bidireccional: de arriba abajo y de abajo arriba. Es necesario conectar con compañeros y trabajadores a un nivel emocional para poder escuchar lo que piensan y permitir que expresen sus dudas o sus miedos sin sentirse juzgados. Solo así se puede hablar de lo que falta, de lo que duele y de lo que necesita mejorar, porque el miedo a ser señalado y categorizado como problemático bloquea cualquier avance.
Este entorno emocional es el que permite probar, explorar y equivocarse. Existe un corte de John Cleese que explica la importancia de poder explorar los límites sin miedo a ser juzgado; esa es la clave para desarrollar la creatividad. Si no nos atrevemos a expandir nuestro marco mental, si tenemos miedo a lo que dirán o a las consecuencias de salirnos del rebaño, las consecuencias serán negativas. Perderemos la capacidad de, literalmente, crear. Y crear es la base de todo cambio, mejora y progreso en la empresa y en el ámbito de las artes, en todo lo que nos conmueve y nos hace humanos. Así de importante es la creatividad y así de importante es tener la seguridad de poder explorar sin miedo.
Es cierto que hemos de tener claro, al menos en mi opinión, que existe una diferencia clara entre error, fallo y acierto. Un error es una mala decisión y un fallo es una decisión que había que tomar y que no dio el resultado que esperábamos. No todo fallo es un fracaso. A veces es simplemente una decisión tomada con la información disponible en ese momento. Lo importante es cómo seguimos después. Si las personas se sienten castigadas o señaladas por equivocarse, dejarán de tomar decisiones. Y un equipo que no decide se paraliza.
En lugar de castigar los fallos, deberíamos analizarlos, corregirlos y reforzar la formación cuando sea necesario. El feedback honesto es clave. No se trata de etiquetar a alguien como “la persona que siempre se equivoca”, sino de entender el contexto, la capacidad y las oportunidades de mejora.
Cuando un equipo se siente respaldado y, al mismo tiempo, exigido, ocurre algo interesante. Se genera una tensión positiva que impulsa el rendimiento. Es ese punto cercano al estado de flow, donde uno da lo mejor de sí mismo por compromiso con los demás. La sensación de equipo —“todos para uno y uno para todos”— multiplica la energía y el compromiso.
En un entorno psicológicamente seguro se pueden explorar nuevas ideas. Se conocen las reglas del juego, pero también se entiende cuándo es necesario cuestionarlas para evolucionar como grupo, como empresa o como organización. Si tu equipo tiene menos miedo que los demás a arriesgarse y avanzar hacia lo desconocido, se vuelve imparable.
Pero no nos equivoquemos: del mismo modo que es necesario tener la capacidad de explorar, hemos de tener la capacidad de aprender de estas exploraciones, porque no siempre acertaremos, no siempre tendremos un resultado positivo y hemos de poder aprender de esos resultados. Hemos de poder mirar a los ojos a nuestras acciones y aceptar la responsabilidad de lo que hemos hecho, no como una carga de pecado mortal, sino como una enseñanza sobre la cual podemos edificar el siguiente intento.
Al final, todo esto es una aventura. No se trata de no cometer errores, sino de experimentar sin dañar a otros y aprender en el proceso. Compartir logros, éxitos, fracasos y también la soledad fortalece el vínculo humano.
Las personas, individualmente, son maravillosas. En grupo pueden convertirse en lo mejor o en lo peor. Por eso es fundamental trabajar con las personas desde pequeñas, ayudarlas a desarrollar su mejor versión, multiplicando sus valores y construyendo algo más grande que ellas mismas.
Hoy los líderes no solo gestionan personas; gestionan transiciones. Cambios tecnológicos que redefinen industrias, transformaciones culturales que cuestionan modelos tradicionales y movimientos corporativos que exigen rapidez y claridad estratégica. En este escenario, la autoridad ya no se impone, se construye. Y se construye generando seguridad psicológica. Porque cuando el entorno es incierto, el miedo puede paralizar o puede transformarse en impulso. La diferencia la marca el liderazgo. No se trata de tener todas las respuestas, sino de crear el espacio donde las mejores respuestas puedan aparecer. Si eres líder, tu responsabilidad no es controlar el cambio, sino preparar a tu equipo para atravesarlo sin miedo y con criterio. Ahí empieza el verdadero liderazgo.
Si logramos eso, no solo mejoraremos equipos u organizaciones. Estaremos contribuyendo a dejar un mundo mejor para nosotros y para quienes vienen después.