One Goal, One Vision
Cuando alguien descuelga el teléfono y te llama para consultar tus servicios, lo habitual es que te dé una descripción narrativa de lo que quiere conseguir. Usualmente, te marcan un objetivo que tienen en mente: implementar un ERP, maximizar un CRM, mejorar los funnels de conversión o la conexión con sus herramientas.
Uno, que ya lleva un tiempo en esto, escucha activamente, toma notas de todo lo que le cuentan y deja que se perfilen los problemas que les preocupan y, sobre todo, la extensión de esa preocupación. Poco a poco, se van revelando los problemas subyacentes y las acciones que estos requieren.
En este proceso, podemos observar que a algunas empresas les cuesta visualizar que están enfocando su atención en el síntoma en lugar de la causa. Es como cuando te duele el brazo izquierdo y todos lo miran, cuando en realidad el problema está en el corazón.
Cuando conseguimos separar el grano de la paja, cuando dejamos solo el esqueleto conceptual, vemos la lista de objetivos. Normalmente no hay solo uno, pero en ese momento simplemente listamos lo que queremos hacer y vamos desnudando toda la estructura: los procesos, las fricciones, la comunicación, la tecnología.
Con este listado, algunos ya se ponen manos a la obra. Pero antes de empezar, hay algo más importante que hacer. Se puede hacer con Miro, Visio o, en mi caso, con post-its y una pizarra blanca. Hay que crear un mapa conceptual de relaciones e implicaciones: qué problema depende de otro, cómo están relacionados y cómo los encuadrarías dentro de su grupo (comunicación, tecnología, procesos, etc.).
Lo habitual es que aparezcan tres o cuatro bloques que concentran la mayoría de las problemáticas. Con esta foto mental, llega el momento de la verdad: priorizar.
Lo habitual es intentar atacar más de un problema a la vez, y esto crea una situación paradójica que no siempre se percibe. Como en el ejemplo médico anterior, no siempre se pueden tratar dos patologías a la vez. Hay que escoger la menos grave, centrarse en ella y, luego, volver a la otra para curar al paciente por completo.
Es muy humano querer solucionar todos los problemas de golpe, acabar con lo que nos perjudica de una vez por todas. Pero debemos pasar por el proceso de escoger, de saber que nos centramos en un objetivo, siendo conscientes de que hay más problemas que quizás nos perjudiquen. Pero al centrar el foco en uno, podemos solucionarlo antes y encauzarlo mejor que si dividimos nuestras fuerzas en dos frentes distintos.
Un ejemplo que me gusta: imaginemos que somos una empresa que lanza cohetes al espacio, pero solo somos capaces de generar una potencia de 12 km/s. Da igual que tengamos tres lanzaderas o una, ese es nuestro máximo. Podríamos pensar que si tenemos dos lanzaderas, repartimos nuestra capacidad entre ambas y listo. Pero, lamentablemente para nuestra empresa (y afortunadamente para nosotros, que no salimos disparados por la fuerza de rotación), se necesitan 11,2 km/s para romper la gravedad y alcanzar el espacio.
Espero que la analogía quede clara: no siempre tenemos los recursos necesarios, o incluso teniéndolos, obtendremos mejores resultados si vamos con pasitos de bebé y no arrasando con todo. Las estructuras sociales —y las empresas lo son— son delicadas. Hay que actuar como un cirujano, no como una estampida de bisontes. Si queremos avanzar sin romper más estructuras ni añadir nuevos problemas, vayamos con calma. Lo importante es saber escoger lo prioritario.
Así que, como resumen: no solo hay que verbalizar el problema (que ya es importante), sino quedarnos con el esqueleto de lo fundamental y, entonces, renunciar a solucionar el resto para centrarnos en uno.
Como decía Freddie Mercury:
One Goal, One Vision… Fried Chicken.