La mayoría de líderes no arruinan a su equipo por incompetencia, sino por miedo

Hay roles que tienen buena prensa o, como mínimo, nos visualizamos ahí, siendo capaces de ejercerlos y, encima, ser realmente excelentes. Vemos frases de bar del amigo, con una confianza que los datos no sustentan, afirmar que si él fuera el entrenador de no sé qué equipo seguro que quedaba campeón. O, en el ámbito empresarial, dejar claro que si él fuera presidente todos cobrarían más, trabajarían mejor y los clientes no solo estarían contentos, sino que harían cola por el simple hecho de poder poner en su portfolio que somos sus proveedores.

No dudo en absoluto de que, en algunos de estos exabruptos, sacados más de una envidia no manifestada que de una capacidad real, existan casos puntuales donde las circunstancias —que decía Ortega y Gasset— nos han privado de un líder que podría haber mejorado no solo la vida de esa persona, sino también la de quienes le rodeaban. Pero lo más habitual es que pocos sepan lo que cuesta no solo montar un equipo de alto rendimiento, sino además mantenerlo.

Ahora supongamos que por esa tradición patria consigues llegar a liderar un equipo de los que llamamos de alto rendimiento, de los que están compuestos por los mejores en su área y tú has de gestionarlos. ¿Qué harías?

Lo más normal es que, por miedo —un sentimiento poderoso que vive en todos nosotros, en algunos con más fuerza porque lo alimentamos más con nuestras inseguridades—, tomara el control y quisieras precisamente eso: tomar el control.

Te veo poniendo reuniones diarias para saber exactamente qué están haciendo, definiendo paso a paso lo que se ha de hacer en cada momento, juzgando cada paso que se da. Ideas totalmente creativas para tener el control. Y si eso no fuera suficiente, explicarías cómo han de hacer el trabajo con pelos y señales. Pero, lo más fundamental, cometerías el error clásico: si por alguna razón todo funciona, el mérito sería tuyo; pero si las estadísticas no mienten, crearías estructuras matriciales del mismo modo que se crean holdings, para que nadie pueda trazar el camino hasta el responsable final.

Mi recomendación para este tipo de entornos no es muy complicada. Y si te quieres ahorrar leer el resto del post, se resume en: contrata a gente más inteligente que tú y deja que hagan su trabajo. No da para hacer un podcast, un máster o vender un curso, pero es lo más cercano a la verdad que vas a encontrar a lo largo de toda la literatura de gestión de talento en entornos de alto rendimiento. Pero me imagino que, ya que estás aquí, por las cuatrocientas palabras que quedan, quédate y te explico mi idea.

De entrada, has de dar un contexto de valores y principios morales básicos a tu equipo. Si sois una empresa a la que le preocupa el medio ambiente, la sostenibilidad y la inclusión, no puedes saltarte estos principios por mucho que financieramente sea rentable: hay barreras que, por cultura, se han de respetar. Has de dejar clara cuál es la cultura y que nos hemos de mover en ese marco para poder convivir todos juntos en el mismo barco.

Este paso es muy importante, y cada vez más. Lo veo en empresas y en equipos: has de dejar claro, y sin lugar a error, qué somos como entidad, qué queremos representar y qué banderas estamos orgullosos de llevar, sean cuales fueren —no estoy aquí para juzgar—. Pero no podemos usar argumentos de eficiencia o eficacia para cambiar una cultura, al menos no de entrada.

Una vez la cultura está definida y los principios claros, podemos pasar ya a trabajar con lo que nos atañe: nuestro equipo. Lo primero que tenemos que tener claro es qué queremos, qué estamos buscando y cómo medirlo. Así que hay que dejar definido claramente qué esperamos de cada uno de ellos y, por supuesto, qué esperamos de todo el grupo en conjunto. Y estos objetivos han de ser lo más medibles y precisos posibles.

Si es un equipo de ventas, serán tantos contratos en el sector X por importe de Y en el periodo Z. Es obligatorio que el equipo te explique a ti de nuevo cuáles son sus objetivos. Es la mejor manera de asegurarte de que te han entendido. Suele ocurrir que las personas dicen que sí por no seguir escuchando, a pesar de no tener ni la más remota idea de lo que has dicho. Pide que te lo expliquen de nuevo y, si es lo que tú quieres, perfecto: primera fase conseguida.

Ahora bien, estos objetivos son objetivos, no métodos ni formas. Cada uno tiene su propio camino para conseguirlos. Uno puede ser más diurno, otro más nocturno; otro trabaja por sprints y otro en formato paso a paso. En resumen, cada uno de nosotros es diferente. No seáis tan ilusos de intentar corregir a Michael Jordan sobre cómo afrontar el tiro decisivo o a Amancio Ortega sobre cómo crear un imperio desde una pequeña tienda de ropa. Dejad que cada cual despliegue su talento de la forma que crea más adecuada y estad siempre atentos por si necesitan ayuda por tu parte.

Otra parte importante, y que no siempre se contempla, es que cada tarea tiene un responsable, para bien o para mal, independientemente de que el resultado se asigne al equipo. Todos y cada uno de los miembros han de tener una responsabilidad directa, absoluta y precisa sobre sus tareas. Hemos de asignar de forma inequívoca y directa el resultado al responsable, de modo que si el objetivo X no se consigue, sepamos no solo qué podemos mejorar, sino también quién es el responsable.

Es cierto que no siempre es tan rápido. Un comercial puede decir que no vende porque el marketing es malo, y el de marketing que hace lo que puede con la castaña de producto, y el de producto que no tienen recursos para hacer nada mejor. Las culpas son siempre huérfanas. Pero si hemos hecho bien el trabajo, estas serán excusas a posteriori, porque antes de empezar todos deberíamos saber los condicionantes antes de iniciar esta aventura.

Confiamos. No solo el líder con el equipo, sino también entre cada uno de ellos. Confiamos porque las tareas han de ser visibles y abiertas. Todos y cada uno de los pasos han de ser trazables y visibles. No por control, sino por transparencia y para poder aprender de los demás. Conocer cómo trabaja una persona que admiramos, respetamos o simplemente creemos que es mejor que nosotros puede ayudarnos a dar un paso más para mejorar, lo cual repercute no solo en nuestro beneficio, sino fundamentalmente en el del equipo. Ojo: no digo que estos procesos hayan de ser abiertos para toda la empresa, pero sí para el grupo.

Por último, hemos de hablar. Hemos de sentarnos con nuestro equipo y ver cómo está funcionando su plan para conseguir los objetivos. Analizar qué funciona, qué no, qué hace falta para mejorar. Todo.

Y no es tanto sentarse para hablar sobre las cosas, sino para crear una estructura de confianza. Poder generar confianza y seguridad, que es lo que correlaciona siempre y de forma positiva con los equipos que funcionan. Así que ya sabes: la idea es hablar de qué tal va, pero lo importante es crear ese vínculo, esa conexión para poder dar seguridad y confianza. No por ser buena persona ni maravillosa, sino por ser honesto.

Porque para poder realmente ayudar a mejorar a tu equipo necesitas que sean capaces de escuchar las verdades incómodas. Si no hay esa apertura, la información no va a llegar y se entenderá como un ataque más que como algo que mejorar.

Liderar un equipo de alto rendimiento no va de controlar más, sino de crear las condiciones para que el talento pueda desplegarse. Y eso exige algo que muchos evitan: asumir responsabilidad, tomar decisiones y dejar de esconderse detrás de procesos, excusas o estructuras. Si realmente quieres liderar, empieza hoy mismo a revisar cómo estás dirigiendo a tu equipo. Pregúntate con honestidad si estás ayudando a que las personas crezcan o si solo estás intentando proteger tu posición. Habla con tu equipo esta semana. Define objetivos claros. Asigna responsables reales. Y, sobre todo, da espacio para que el talento haga su trabajo. El alto rendimiento no aparece por casualidad: se construye con claridad, confianza y responsabilidad. Empieza hoy.