Instalar tecnología es fácil. Renunciar al poder no
Muchas empresas creen que están haciendo transformación digital. En realidad, solo están instalando herramientas.
Uno de mis mantras es que la tecnología es un medio, no un fin. Esta afirmación muchas veces se ha tomado como una crítica a los tecnólogos, que en más de una ocasión han cantado las glorias de instalar la solución de moda: en su época fue un ERP, luego el CRM, que si una web y ahora vamos todos locos con integrar la IA en los procesos de la empresa, desde cómo tomamos el café hasta los primeros contactos con el cliente.
La tecnología puede tener dos caras: o hacer un proceso más rápido y con menos errores, como pudo ser el cambio del caballo por el coche; vamos más rápido y podemos mover más volumen de trastos arriba y abajo. No crea una diferencia sustancial, más que llegar más lejos en el mismo tiempo. Otra cuestión es la irrupción de tecnología que rompa algún esquema, como pudo ser la aparición de la aviación comercial y, más todavía, las aerolíneas de bajo coste, llevando pasajeros a lugares que estaban fuera de todas las rutas tradicionales, cambiando economías a lo largo del mundo y cómo se definían las vacaciones y las escapadas de fin de semana.
Con lo que podemos tener en cuenta la tecnología como una herramienta con dos vectores: mejorar velocidad o cambiar cultura. En el primer caso es ir más rápido, no afecta a nada más que a la producción: más en menos tiempo. Pero el verdadero reto es cuando la tecnología nos cambia la forma de trabajar, las relaciones que existían, en definitiva, la cultura.
Cuando tocas la cultura, cuando quieres cambiar la forma en que siempre se han ejecutado las operaciones, cómo se han tomado las decisiones, despiertas más miedos que una película de la Hammer, que, para los que no la conozcan, fue una de las productoras de cine más importantes en el mundo del terror desde los 40 hasta los 70.
¿Qué tiene la cultura que todos tienen miedo a cambiarla? La cultura podría decirse que se basa en varios aspectos. El primero y más obvio es cómo se hacen las cosas, y cada empresa tiene su cultura, desde a qué hora se come pasando por cómo se pagan las dietas de viaje. Otro punto importante es cómo se decide. En una cultura clásica tú podías ir a tu jefe o quizás no al jefe sino al amigo o conocido del jefe del jefe, y si tenías su visto bueno ya podías proceder sin mayores complicaciones. Seguido de esto estaría cómo se premian los aciertos y cómo se castigan los errores. Cada cultura tiene sus sesgos y los trabajadores se adaptan para maximizar su propio beneficio, y una vez te has adaptado a un sistema, cambiarlo es cambiar un comportamiento y una actitud, que tiende a ser complicado. En resumen, una cultura se podría resumir en cómo se gestiona el poder, cómo se distribuye, cómo se alcanza y cómo puedes acceder a sus beneficios.
El poder es lo que tiene, sobre todo cuando lo ostentan líderes carentes de los elementos más fundamentales que definen a un liderazgo: no se quiere compartir, no se quiere transparencia, no se quiere ceder poder para que otros crezcan; en resumen, y como dijo alguien, no se quiere compartir. Esto va por los comerciales que no quieren un CRM para no compartir información de sus clientes —y cuidado con el “sus clientes”—, pasando por el departamento de compras que no quiere que se sepa que a veces hay intercambios que, como decía Mónica Mendoza, son más de egipcios que de otra cosa.
¿Pero qué podemos hacer para minimizar esta resistencia? Lo primero es detectar los puntos donde la cultura va en contra del negocio. Esas parcelas de poder que se quieren reservar a toda costa a expensas del bien común. Detectarlas y afrontarlas directamente, con honestidad y de forma asertiva, pero dejando claro que no hay vuelta atrás y que todos saldremos beneficiados.
Seguido de este proceso, hemos de trabajar en los miedos que genera todo cambio. Trabajar las dudas, las inquietudes, dar formación sobre cómo afecta, impacta y cómo cambia el trabajo de cada persona. Pero, sobre todo, trabajar mucho en el concepto de tolerancia al error. Aceptar que en este proceso de cambio vamos a cometer errores; hemos de crear la atmósfera para poder tolerar el error, estudiarlo, apreciarlo y corregirlo, pero nunca convertirlo en ataques personales. Hemos de recordar que antes de andar gateábamos, y nos costó caernos más de una vez al suelo hasta que conseguimos dominar la técnica de ir sobre dos piernas en vez de sobre cuatro.
Ser consecuente con lo que decimos y con lo que hacemos. A veces se nos llena la boca afirmando que la implantación de determinada solución nos va a potenciar como personas, que seremos libres para crecer como profesionales, que tendremos libertad para conseguir los objetivos marcados, y resulta que el líder de la empresa es de los que tienen un perfil tóxico, como dice algún coach con un gran corazón y empatía: líderes que están por desarrollar. Vendemos esta historia gracias al PowerPoint de la consultora que nos implementa la plataforma, pero detrás de esas siete diapositivas pedimos más control, más datos, más capacidad de ver qué hacen, de influir, de corregir, de tener datos para atar un poco más al equipo.
Siguiendo con esta línea, y aceptando que las herramientas cada vez nos dan más información, no podemos montar esta estructura para seguir repartiendo el poder —y con poder me refiero a los bonus— de forma discrecional. No tiene sentido que la realidad premie a un proyecto y sistemáticamente ignoremos los datos para dar ese incentivo a los que tienen una relación personal más cercana con el decisor.
Con lo que hay que tener claro qué alfombras vamos a levantar al implementar una solución que cambia la cultura, y has de tener las ideas claras para defenderlas, empujarlas y no esconderte cuando los líderes intermedios o mediopensionistas se pongan como gato panza arriba defendiendo su parcela de poder.
Si eres de los que quieren que la empresa mejore, de los que piensan que un líder es un facilitador y no un acaparador de poder, si crees que el efecto Pigmalión existe, que el efecto Miguel Ángel es real, sal de tu despacho y pon tu fuerza donde dices que están tus creencias y lleva a tu empresa o equipo al lugar que le corresponde por capacidades.
Porque implementar tecnología es relativamente fácil.
Lo difícil es aceptar lo que realmente cambia.
La tecnología transforma procesos. Pero lo que de verdad transforma una empresa es quién está dispuesto a cambiar el poder. Y eso no lo decide el software. Lo decide el líder.
Y si en ese camino aparecen dudas —que aparecerán— recuerda que no tienes por qué recorrerlo solo. Existen profesionales y coaches que pueden ayudarte a encontrar y reforzar tu para qué, a poner claridad en tus decisiones y a acompañarte en el proceso de convertirte en el líder que realmente quieres ser. A veces, tener a alguien que te haga las preguntas adecuadas marca la diferencia entre gestionar un equipo y liderar un cambio.