El líder invisible
Llevo mucho tiempo liderando equipos, a veces como trabajadores, otras como proveedores y unas cuantas más como colaboradores externos. Conjuntos de personas que, reunidas como unidad —remunerada o no—, buscan compaginar sus objetivos personales, yo incluido, con los objetivos del grupo, y que todos estos estén alineados con los objetivos de la empresa.
Un error habitual es creer que tú puedes fijar los objetivos y que el resto te va a seguir. Un error incluso más frecuente es olvidarse de que los objetivos no los fijas tú: te los dan desde arriba. Por lo tanto, primero adaptas los tuyos a los de la empresa, y luego toca el proceso de cuadrar tantos objetivos distintos como personas componen el grupo.
Los procesos más habituales a los que he estado expuesto son los de transformación tecnológica, que a veces vienen con otros nombres que suenan mejor para que los equipos de ventas tengan menor resistencia a la hora de vender, pero que, en el fondo, vienen a significar básicamente lo mismo: transformar un proceso y pasarlo por el tamiz de lo que nos permite la tecnología. Intentar eliminar fases que aportan poco valor, optimizar el proceso, minimizar errores y ser más rápidos.
Otro de los cambios que he afrontado —y los que realmente son interesantes— son aquellos en los que no cambiamos un proceso simplemente inyectando tecnología, sino que se cambia toda la estructura funcional, la lógica de negocio. En resumen, un cambio radical, profundo y significativo. Estos cambios son los que generan las mayores resistencias culturales en una empresa. Y recordemos que cambiar la cultura de una organización es algo extraordinariamente complejo y, si se gestiona de forma errónea, lleva al fracaso más absoluto: a una alergia a todo lo que suene a “consultor” y, finalmente, a la pérdida no solo de dinero, sino de competitividad e incluso de la posible supervivencia de la empresa.
Con estos dos escenarios he tenido que convivir gran parte de mi carrera profesional, y hay una verdad que emerge de forma natural y evidente: la tecnología nunca es el problema; el problema siempre son las personas. Aquí podemos empezar a señalar a los mayores que no se adaptan, a los jóvenes que no hacen caso o a los de en medio que no quieren ceder su poder a ninguno de los dos. Y aunque algunos sí respondan a este retrato robot, no es la verdad fundamental.
El error fundamental es que el estudio previo a la implementación se orientó más a escuchar a los que tenían poder de decisión financiera que a los que tendrían que convivir con el producto final. En una palabra, se pasaron por el arco del triunfo la máxima de “Eat your own food”, o lo que yo establecería por ley: que todos los políticos y funcionarios estén obligados a usar los servicios que administran para comprender la visión que tienen sus usuarios.
Más allá de este momento político, el resultado es que el producto queda muy bien en las oficinas de la planta noble, pero que en el mundo real ha generado tantas resistencias que se necesita una intervención, y los cursos de formación se convierten más en sesiones de terapia. Si tienes suerte, verás en estos grupos todo tipo de personas, pero me interesa una en concreto: a la que todos miran, la que está ahí y parece que no es portavoz de nadie, pero que en el fondo es el alma del equipo. Esta persona es la que consigue que la magia ocurra y que los cambios imposibles sucedan.
Estas personas tienen un potencial no explotado para liderar grupos, y no son conscientes del poder que obra en sus manos. Hacen su trabajo, ayudan a sus compañeros y son referentes cuando un problema ocurre. No porque tengan la solución, sino porque saben cómo poner perspectiva, encontrar la parte fundamental y contactar con quien sí puede arreglarlo.
Tal y como lo he descrito, parece una persona simpática y con contactos, pero no te equivoques. Son esas personas que, si miras los KPIs fríos, podrías despedir sin que aparentemente nada ocurra… pero destruirías el grupo y su productividad.
Son estas personas a las que debes detectar y con las que has de mantener gran parte de las conversaciones —por supuesto, fuera de las salas de reuniones—, preferentemente paseando o con un café, para tener una visión clara de los problemas. Ojo, no es un chivato: solo confiará en ti si le demuestras que eres digno de su confianza. Para ellos, el grupo no es una línea de costes: son amigos. Y si quieres algo de él, has de construir una relación confiable.
Es con él con quien has de construir el puente para usar lo que dirección ha decidido y sopesar los cambios que te proponga para eliminar fricciones. Con estos datos, conseguir que se apruebe un presupuesto para los cambios propuestos y llegar a un compromiso de cambio y adopción por parte de todos. Pero recuerda un detalle: lo que te pide no es un capricho; es para hacer su vida más sencilla, y esto revierte en una mayor productividad. No confundas sus peticiones con una lucha de poder, sino con una mejora sincera.
El problema real es que no siempre encontramos esta figura. Los equipos tienen un líder formal y trabajadores, pero no existe este concepto de líder con capacidad de gestión de grupo, capacidad de escucha activa y de representar los intereses del grupo. Por esta razón, cada vez estoy más convencido de que, más allá de cualquier implementación, cambio o reingeniería de proyectos, todas las personas con responsabilidades sobre otras personas —sobre todo si hablamos de trabajadores del conocimiento— han de estar formadas en habilidades de liderazgo. Y más allá de la palabra “liderazgo”, deben formarse en habilidades de servir: de servir al equipo, de ser facilitadores, de saber escuchar, de usar la mayéutica, de saber gestionar las diferencias… en definitiva, lo que hace cualquier entrenador de deportes colectivos.
Esta es una de las razones por las que tener la experiencia de ser entrenador es una habilidad que no se enseña y que es crítica. Y si no se enseña, todos deberían pasar por un coach para elaborar y mejorar estas herramientas, con el fin de convertirse en el servidor del grupo, que —insisto— es más importante que ser el líder.