Cuando liderar implica proteger lo importante
Recuerdo escuchar a un reclutador quejarse de que últimamente no le hacían más que pedir perfiles con un exceso de requerimientos para el trabajo que se necesitaba hacer. Que si idiomas, que si certificados, que experiencia y que, además, fueran guapos, supieran cocinar y tuvieran conocimientos de baile de salón. Cuando quitabas toda la purpurina, quitabas toda la fanfarria, básicamente se convertía en un bombero, en un apagador de fuegos en formato 24/7/365.
Y mira que yo ya llevo años cotizados, pero la necesidad de bomberos solo responde, entre otro tipo de causas, a la incapacidad de diferenciar entre urgente e importante. Si vamos a los libros con páginas de papel, podemos hacer esta distinción:
Urgente: requiere tomar una decisión y actuar en un breve margen de tiempo. El no hacerlo tiene consecuencias graves y todo lo demás debería esperar.
Importante: es lo que define y estructura los objetivos, ya sean personales, de división o de empresa, a largo plazo y da coherencia a la táctica y operativa diaria.
Cuando lo urgente se come lo importante, podemos empezar a ver dos contextos: o bien los procesos se han quedado obsoletos y carentes de sentido, o la ejecución se dedica a seguir patrones sin usar ninguna capacidad crítica, creando un valor marginal tan cercano a 0 que se podría cerrar la división entera sin que los márgenes se vean afectados.
Otra cuestión es que hayamos entrado en el infierno del micromanagement, buscando la excelencia como concepto que pasa a través de un líder omnipresente, juez y ejecutor, y todo se ha convertido en importante y, a la vez, en urgente.
Para evitar este tipo de situaciones hay herramientas de todos los gustos y colores. Yo soy muy fan de esta frase de Reinhold Niebuhr: Señor, concédeme serenidad para aceptar todo aquello que no puedo cambiar, valor para cambiar lo que soy capaz de cambiar y sabiduría para entender la diferencia. Los más modernos seguro que prefieren algo más al estilo de la matriz de Eisenhower, donde dividimos las tareas en cuatro áreas:
Importante y urgente (Hacer): Esto es lo fundamental. No hay excusas: se hace y se hace lo primero.
Importante pero no urgente (Planificar/Programar): Esto es estrategia: planificar y tener una visión global de lo que queremos y necesitaremos.
Urgente pero no importante (Delegar): No aporta valor al negocio; se puede delegar y no afecta a la cadena de valor.
Ni importante ni urgente (Eliminar): Esta es la categoría tonta, que no debería existir, pero que suele comernos un gran porcentaje de tiempo.
Estas diferenciaciones —y me remito a la frase anterior— son importantes, y tener claro dónde va cada tarea es fundamental porque, si no, acabamos siempre en importante/urgente cuando en realidad ni es importante ni urgente.
Un ejemplo es una caída de servicio, que sería importante y urgente, pero definir los protocolos sobre los que trabajaremos es importante pero no urgente. Del mismo modo, urgente pero no importante son los plazos de entrega comprometidos que no afectan a servicios clave. Y, por último, ni urgente ni importante son temas como contestar un correo sobre comprar más café.
Pero si damos un paso más allá podemos ver un plano superior que puede diferenciar a un buen líder de uno al que le han dado el cargo usando la herramienta del Power Finger o el principio de Peter. Todos somos personas con varias facetas y no somos el producto del trabajo, sino algo más complejo e intrincado.
Aceptando esto, en la escala real de la vida, lo importante suele venir de nuestra vida, de nuestros valores. Lo que creemos, lo que defendemos, es lo que consideramos importante y sobre lo que establecemos nuestra filosofía de vida y cómo construimos nuestra estructura social. Lo urgente suele venir del trabajo: que si hay que preparar una presentación, entregar un producto, etc.
Es en este contexto cuando lo urgente choca con lo importante y tenemos un conflicto entre nuestros valores personales y la vida profesional. Si la empresa está bien diseñada, no aprieta los tiempos y se aferra a la norma de dejar espacios para situaciones imprevisibles, ambos mundos podrán convivir. No obstante, si estás en un sector en el que se han de trabajar sesenta horas semanales y tu vida privada tiene un contratiempo y no puedes escoger, probablemente tu salud mental se verá afectada.
Conseguir que los valores de un trabajador puedan tener encaje en el mundo profesional más allá de una presentación es la clave para crear entornos seguros, porque tus palabras se respaldan con hechos y, si tus valores se alinean con los de todo el equipo, prepárate para conseguir lo imposible, porque no habrá nada que pueda parar a este grupo.
Ahora bien, si obligas a la gente a escoger la empresa sobre sus valores, lo urgente sobre lo importante, estás firmando la carta de renuncia por adelantado del talento de tu empresa, porque el que es bueno se buscará un lugar donde su conciencia no tenga conflictos con su cuenta corriente.
La pregunta no es si tienes muchas tareas, sino si estás liderando desde lo importante o sobreviviendo desde lo urgente. Revisa tu agenda de esta semana, cuestiona cada reunión, cada plazo y cada incendio. Decide conscientemente qué merece tu energía y qué no. Porque liderar no es apagar fuegos sin descanso; es diseñar un sistema donde los fuegos sean la excepción y no la norma. Si no tomas tú esa decisión, alguien la tomará por ti. Y si tu no tomas tu decisión, no eres libre, y sino eres libre, ¿qué eres?